企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理體系構(gòu)建及優(yōu)化

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以執(zhí)行目標(biāo)為導(dǎo)向的管理方法，即項目管理已成為企業(yè)開發(fā)和強化執(zhí)行力的必經(jīng)之路。隨著經(jīng)濟和信息的快速發(fā)展，項目管理越來越受到企業(yè)的重視和青睞。近些年來，諸多學(xué)者對項目管理體系的構(gòu)建與優(yōu)化進行了大量的研究。國內(nèi)學(xué)者有叢山紅（2017）對建筑工程中的項目管理問題進行了梳理并提出可行性解決措施；巴希（2013）構(gòu)建了能源電力建設(shè)項目網(wǎng)絡(luò)組合管理體系，并進行了實證研究；曾曉文（2010）探究了大型高速公路建設(shè)項目的管理模式。國外學(xué)者有Too（2014）從創(chuàng)造最大的項目投資價值的角度，構(gòu)建了項目的可支付成果與組織目標(biāo)相一致的管理體系；Wares（2008）提出了基于集成電子商務(wù)的建筑業(yè)招投標(biāo)項目管理系統(tǒng)和方法，包括文件分發(fā)、供應(yīng)鏈自動化與網(wǎng)上拍賣。

在預(yù)構(gòu)設(shè)置中，基于電子商務(wù)的招標(biāo)和項目管理系統(tǒng)和方法為用戶提供了手段；Deng等（2001）描述了一個基于Internet的項目管理系統(tǒng)，稱為“總信息傳輸系統(tǒng)”，該系統(tǒng)中有六大功能包括數(shù)據(jù)交換、信息交流、網(wǎng)絡(luò)聊天、實時視頻攝像頭、搜索引擎和輔助服務(wù)。此外還有胡秋香等在此問題上做出了研究。以往的研究大多是建立在單個項目管理的體系構(gòu)建問題的研究，當(dāng)前項目型企業(yè)的發(fā)展趨勢是：從單個經(jīng)營模式到多個經(jīng)營模式并存，再到以戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)的企業(yè)組織級項目管理。

隨著企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級，其覆蓋的地域廣度以及項目涉及的種類和數(shù)量也必然會隨之?dāng)U大，這就導(dǎo)致企業(yè)組織層面的項目管理體系的優(yōu)化成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要難題。雖然項目組合管理作為一種常見的多項目管理模式，但從當(dāng)前研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其仍不能解決所有問題，例如如何處理好個體項目與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的利益關(guān)系等。因此，如何有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理融合，拓寬企業(yè)項目管理理念和實踐新思路并保持企業(yè)在快速變化市場環(huán)境中的核心競爭力是目前所亟需解決的關(guān)鍵問題。

一、項目管理體系構(gòu)建與優(yōu)化

本文從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度，以項目管理能力來評判企業(yè)經(jīng)營活動中的重要執(zhí)行力和核心競爭力。項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)深度結(jié)合的思維模式，是從宏觀戰(zhàn)略到微觀執(zhí)行再回到宏觀戰(zhàn)略的循環(huán)過程，使得企業(yè)的具體活動與宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)始終保持高度契合。首先，在企業(yè)宏觀戰(zhàn)略上，它制定由高度到中度的組合型業(yè)務(wù)策略；其次，再到制定具體業(yè)務(wù)單元中的項目組合策略，經(jīng)過不斷地細化從而發(fā)展至各個項目的整個生命周期的跟蹤階段；最后，一直到對執(zhí)行結(jié)果的分析總結(jié)，并通過反饋這些分析結(jié)果再回到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整上來。因此，對項目管理體系的構(gòu)建與優(yōu)化，就是要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建一個“宏觀目標(biāo)—微觀執(zhí)行—宏觀戰(zhàn)略”的良性循環(huán)思路，以此來幫助企業(yè)更高效的實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，保持對宏觀經(jīng)濟高速變化的敏感性，并有效的做出反應(yīng)與調(diào)整。但是，在此過程中，企業(yè)必須根據(jù)科學(xué)且客觀的評價項目管理的實際狀況，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想來做出決策，實事求是。企業(yè)是否能夠高效的運轉(zhuǎn)，能否推動項目管理體系的解構(gòu)與重新建構(gòu)，甚至達到極致的優(yōu)化，必須要求各級管理人員對自身的個體情況以及未來發(fā)展趨勢和目標(biāo)達成共識。一個成熟的項目管理體系需要進行層級管理，并且在各個層級中要有一致的核心要素。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略理論框架與項目管理體系的構(gòu)架，從戰(zhàn)略角度的四因素，同樣可從戰(zhàn)略角度構(gòu)建項目管理體系四因素。

1.項目管理辦公室PMO

作為提高項目管理成熟度的核心部門，項目管理辦公室（PMO）在整個項目中所扮演的角色與地位和被賦予的職責(zé)與權(quán)利是其能否高效的核心問題。PMO可通過開發(fā)、支持、控制和運作等四種職能來提升項目管理能力。作為PMO第一職能和構(gòu)建項目管理辦公室第一步，開發(fā)職能其作用在于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化項目管理制度、流程、知識與經(jīng)驗以及方法等，是整個項目的流程標(biāo)準(zhǔn)、清晰且科學(xué)化；支持職能是項目管理的支撐，為項目進行中提供必要的管理與行政支持、技能培訓(xùn)和相關(guān)技術(shù)問題咨詢等；控制職能主要對項目進行監(jiān)督與審批、項目績效的考核以及項目問題的解決跟蹤，為項目最終順利實施提供保障；運作職能是核心，主要職責(zé)是帶領(lǐng)項目負責(zé)人和團隊完成項目實際管理工作，保證項目的正常運行。這四項職能構(gòu)成了項目管理辦公室的核心作用力，是整個項目實施的基礎(chǔ)保障。

2.企業(yè)價值鏈的項目優(yōu)化

在一項業(yè)務(wù)中，各個活動的價值鏈?zhǔn)遣粚Φ鹊模瑢τ诮M織來說有重要性和非重要性之分。為了獲取獲得戰(zhàn)略成功的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該抓住關(guān)鍵性的價值鏈活動，把非關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動外包。這樣既保證了核心競爭力，又能夠減少內(nèi)部形式主義，進而使得組織結(jié)構(gòu)流暢，并增加了組織的創(chuàng)新能力。相關(guān)組織或者企業(yè)若將自身的資源和能力投放到可有創(chuàng)造獨特價值的活動鏈條中，就會擁有市場中不可替代的優(yōu)勢，為其快速成為行業(yè)領(lǐng)先者創(chuàng)造可能性。組織將戰(zhàn)略目標(biāo)和項目管理活動緊密結(jié)合，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心體現(xiàn)即為項目對企業(yè)價值鏈的優(yōu)化。每個項目都依賴于組織戰(zhàn)略，且通過戰(zhàn)略目標(biāo)和管理來組織協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的消耗與轉(zhuǎn)化，因此其輸出具有獨特性。價值鏈的優(yōu)化通常表現(xiàn)為項目輸出作用于價值鏈的客觀節(jié)點，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是說，項目作為戰(zhàn)略目標(biāo)與價值鏈的紐帶甚至主客觀界面，是企業(yè)戰(zhàn)略信息實現(xiàn)價值鏈的必要載體。

3.項目管理流程構(gòu)筑與優(yōu)化

根據(jù)項目管理流程的設(shè)計原則，基于戰(zhàn)略角度的項目管理流程圖（如圖2.3所示），項目前期規(guī)劃過程是項目的孕育階段，主要作用是為項目意向的產(chǎn)生、項目需求的初步分析以及項目實施目標(biāo)而服務(wù)的。在這個過程中最主要的是保障項目的可行性分析合理以及項目實施的必要性可靠，并對項目的流程和目標(biāo)有個初步的印象，做好成本估算以及預(yù)算，為正式立項做準(zhǔn)備；項目立項啟動需要做好項目審批、責(zé)任人（經(jīng)理）的任用和驗收標(biāo)準(zhǔn)的分析與評估等；作為項目技術(shù)書最核心的一部分，項目規(guī)劃過程需要完成項目詳細計劃，如審批、工作分解、團隊組建和組織溝通等；在項目實施過程中，還需實行變更監(jiān)控、問題追蹤、狀況審查和風(fēng)險應(yīng)對等，這屬于項目執(zhí)行過程和監(jiān)控過程范疇；在項目收尾過程中需要完成驗收標(biāo)準(zhǔn)要求并進行客戶滿意度調(diào)查等。

4.企業(yè)項目管理文化

文化是企業(yè)內(nèi)部所有人員對信念與價值追求所達成的共識，且這種共識能夠有效融入公司各項政策、制度的制定甚至是日常工作中。可從戰(zhàn)略決策層、流程制度層和管理執(zhí)行層等三個方面來理解企業(yè)項目管理文化，戰(zhàn)略決策層就是從戰(zhàn)略角度進行考慮分析，是項目戰(zhàn)略規(guī)劃與價值觀的體現(xiàn)，并站在全局的高度來規(guī)劃整體，有機結(jié)合項目管理方法與組織價值觀。流程制度層在于統(tǒng)一項目管理的流程制度，并根據(jù)實際情況進行持續(xù)的跟進與改進，使流程制度更加有效的切合項目具體實施工作，同時要劃分好項目之間的職責(zé)清晰度、協(xié)調(diào)利益分配機制等，即制定游戲規(guī)則以供大家統(tǒng)一遵守和評判；管理執(zhí)行層需要在組織內(nèi)部的各個管理層不斷的宣傳、普及項目管理的實施辦法，實現(xiàn)各級管理人員之間的信息共享互通等，營造與促成良好項目管理文化氛圍。使得企業(yè)內(nèi)形成良好的項目管理文化氛圍。

二、結(jié)束語

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，提出了項目管理體系模型與優(yōu)化制度，為企業(yè)的項目管理體系的構(gòu)建與管理辦法的實施提供一定的借鑒意義。在企業(yè)的具體實踐中，需從整體出發(fā)并依據(jù)企業(yè)特性和實際情況，進行項目管理體系的導(dǎo)入以及管理環(huán)境的優(yōu)化改造。企業(yè)管理高層需要時刻貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)于各層級管理人員，直至每一個組織內(nèi)部人員，使得整體目標(biāo)一致性，從而提高全體員工的參與度。在這樣的主客觀努力改造的作用力下，基于企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理體系才能有效的實施。